Entre o exato e o criativo, a executiva Cecília Ribeiro pavimentou uma trajetória pautada por um princípio fundamental: escutar para transformar. Hoje no comando da diretoria de marketing da Avon para a América Latina, ela transita com a mesma fluidez pelos números da análise de dados e pela sensibilidade de quem cresceu em uma família de artistas. Para Cecília, o marketing de alto impacto não começa na campanha publicitária, mas na escuta ativa do consumidor e na capacidade de traduzir comportamento em estratégia de negócio.
Sua história é marcada por escolhas corajosas e pela busca constante pelo estado de flow — aquela imersão em que desafio e capacidade se alinham perfeitamente. A liderança de Cecília consolida um modelo pautado na resiliência, frugalidade e confiança. Em entrevista exclusiva ao CORREIO, a diretora revela os marcos de sua formação, as referências de liderança que moldaram sua visão e os momentos de inflexão que a credenciaram a gerir uma das marcas mais emblemáticas do mercado de beleza.
Você pode relembrar quais foram os primeiros marcos da sua trajetória profissional e o que te levou à área de novos negócios?
Comecei minha carreira em uma grande empresa de beleza, trabalhando com insights do consumidor. Foi uma base importante, escuta ativa e contato constante com o consumidor muda completamente a qualidade das decisões. Na sequência passei no trainee da Whirlpool e fui alocada em uma área de novos negócios, fora do core business. Acho que alguém ali enxergou uma veia empreendedora em mim e me jogou em um contexto sem manual de operações! Era um negócio relevante e que nunca havia passado por um processo de inovação. Foi ali que encontrei o meu “flow”, no sentido descrito pelo autor Mihaly Csikszentmihalyi: aquele estado em que desafio e capacidade se encontram. Percebi que é nesse espaço que eu mais aprendo, mais construo e mais gero impacto.
Houve algum momento decisivo em que você percebeu que queria atuar com marketing?
Marketing sempre foi meio inevitável para mim. Eu venho de uma formação bem analítica, estudei em um ambiente em que a base era de exatas, mas cresci em uma família de artistas, músicos e empreendedores. Então, desde cedo, transitava entre lógica e criatividade, estrutura e intuição.
Quando comecei minha carreira em pesquisa de mercado, confesso que minha reação inicial foi de frustração. Eu queria marketing! Ou o que eu achava que marketing era naquela época! Queria marca, queria comunicação. Entendi que marketing não começa na campanha, começa na escuta. Estar em campo com o consumidor, observar comportamento, praticar a escuta ativa, desenvolver empatia real. Ao mesmo tempo, analisar relatórios e transformar dados em decisões reais de negócio. E aí marketing passa a ser sobre traduzir comportamento em estratégia, e estratégia em resultado. Tem finanças disfarçada, né?
Quais referências, pessoais ou profissionais, ajudaram a moldar sua visão de liderança?
Em casa, com meu pai, veio a base: ética de trabalho, sempre ir além do que é exigido de você e siga sua paixão! Ele sempre liderou pelo exemplo. Que nem o sticker - "todo mundo quer gelo, mas ninguém quer encher a forminha!” Ele me ensinou a encher a forminha. Já no meu primeiro emprego formal, tive uma líder que me deu autonomia muito cedo. Cássia me ensinou a “dar um google” antes de perguntar. E mesmo assim tinha paciência de responder minhas infinitas perguntas sobre processos e estratégia. Ela foi a prova que investir tempo para desenvolver o seu time tem payback rápido e ROI altíssimo: em pouco tempo ela me passou a responsabilidade de todas as pesquisas da maior categoria da empresa! Para uma estagiária! Eu amei, né? Na Whirlpool, tive a oportunidade de trabalhar com o Fernando Yunes, ex-consultor e hoje responsável pelo Mercado Livre no Brasil, que me trouxe uma camada muito forte de pensamento estratégico. Com ele, aprendi a separar o essencial do acessório. A priorizar de verdade. A testar rápido, sem apego. E a comunicar com precisão — porque estratégia mal comunicada não acontece.
Empreendendo, com a minha sócia Luciana Vida, o aprendizado se traduziu em duas práticas muito claras de liderança: frugalidade e resiliência. Operar com recursos limitados te obriga a fazer escolhas melhores, com foco real no que move o negócio. A resiliência deixa de ser discurso e vira método: ajustar rota rápido, manter o time engajado mesmo na incerteza e seguir construindo sem depender de condições perfeitas. E dar risada porquê essa é a única vida que temos!
Com o Zé, passei a valorizar muito a confiança como pilar de liderança - dar direção clara, mas criar espaço real para que as pessoas pensem e executem. Com Tati Ponce, nossa CMO, convivo com um padrão muito alto de clareza e exigência. Conversas diretas, sem rodeio, que elevam a qualidade das decisões. Alta liderança para mim sempre veio como um círculo virtuoso de generosidade que gera resultado.
Qual foi o maior ponto de inflexão da sua carreira até aqui?
Foi a coragem de sair da Whirlpool. Eu estava em uma trajetória super promissora, em um ambiente estruturado, com tudo “dando certo” e, ainda assim, decidi abrir mão disso para concretizar o sonho de empreender. Foi um salto para o desconhecido, com um risco real, mas com um propósito muito claro de ajudar mulheres do mercado de beleza a mudar de patamar de vida. Sempre tive vontade de construir algo relevante, perene, que gerasse valor para a sociedade.
O que mais te desafia a liderar a Avon ?
Primeiro, o desafio de ser uma startup dentro de uma gigante. Influenciar a companhia a pensar como Day 1, todos os dias. O segundo, o desafio de entender que a América Latina não é um território homogêneo; assim como temos muitos "Brasis" dentro do Brasil, cada país aqui tem sua pulsação. O segredo é saber que não existe receita única que sirva para todo mundo. A gente precisa mergulhar fundo nos contextos e nas particularidades de cada lugar para conseguir executar a melhor estratégia regional. É um exercício constante de escuta e agilidade.
Existe algum projeto que você considera um divisor de águas? Por quê?
Viver a transformação da “Nova Avon”, sem dúvida. O maior rebranding da década. Um verdadeiro turnaround. Eu chego em um momento em que a mudança já está em curso, mas ainda longe de estar consolidada. E isso, para mim, é o mais interessante: não é sobre começar do zero, mas sobre acelerar, dar direção e ajudar a desenrolar o que ainda estava travado. Porque um rebranding dessa magnitude não é só sobre comunicação. É sobre mexer em estrutura, em processos, em mentalidade. Hoje, sinto que a Avon se tornou uma verdadeira Femtech. Somos uma empresa de tecnologia e inovação liderada por mulheres apaixonadas e extraordinárias, focadas em soluções que impactam a vida de outras mulheres. O grande divisor de águas foi entender que podíamos operar como uma femtech, aliando uma lógica de tecnologia e inovação com uma base de mais de 140 anos de dados e história.
Esse equilíbrio entre o novo e o legado é o que me move diariamente.
Como você enxerga o momento atual da Avon no ecossistema da Natura?
A Avon vive hoje o ápice de uma jornada de transformação que a reposicionou como uma marca de beleza moderna, inclusiva e profundamente democrática. Dentro do ecossistema Natura, a Avon é a nossa potência de escala e agilidade. O rebranding de 2026 foi o marco dessa evolução, conectando nosso legado de empoderamento feminino às demandas das novas gerações.
Um dos nossos maiores saltos foi nos colocarmos no mesmo patamar de agilidade das nativas digitais, permitindo que a consumidora acesse tendências globais em tempo real. Mas temos um diferencial que as digital natives não possuem: 140 anos de história. Com isso, unimos nossa herança ao conceito de Newstalgia - uma ponte entre o icônico e o futuro. O lançamento da linha de perfumaria Iconic Collection agora em abril, para o Dia das Mães, exemplifica isso. Resgatamos clássicos como Charisma, Topaze, Sweet Honesty e Toque de Amor, mas com uma sofisticação e tecnologia que dialogam diretamente com os novos territórios estéticos e de interesse dos jovens.
Quais são as principais apostas da área de marketing para manter a marca competitiva?
Esse ano, por exempo, partimos de um best-seller, a linha Power Stay, mas com uma escuta muito clara do consumidor. Havia uma demanda por algo que combinasse performance com acabamento, e foi daí que trouxemos o Vinyl: um brilho espelhado, mais sofisticado, sem abrir mão da duração. E trouxemos diferentes tons vermelhos para todos os gostos e tons da pele. A agilidade permitiu transformar o que já tínhamos “em casa”, em um lançamento fresco e desejável, garantindo que toda cliente encontrasse seu tom ideal na paleta. O resultado prático foi um recorde de vendas de batons vermelhos.
A venda direta vem passando por transformações importantes. Como equilibrar tradição e inovação nesse modelo?
A venda direta sempre foi o grande diferencial da Avon. Se você olhar em perspectiva, a Avon criou, há mais de 140 anos, o que hoje a gente chama de rede social — uma rede de mulheres conectadas por relações, confiança e recomendação. E sempre estivemos na vanguarda desse modelo. O que está acontecendo agora não é uma ruptura, é uma evolução. Estamos digitalizando nossa força de vendas, incorporando inteligência artificial e novas ferramentas para potencializar quem vende por relação.
De que forma a digitalização tem impactado a relação com as consultoras e com o consumidor final?
Acreditamos que o futuro da venda direta é o relacionamento em escala. O segredo desse equilíbrio é usar a inovação para potencializar a essência humana através do Social Selling, que nada mais que é do que vender pelas redes sociais e o uso de ferramentas digitais para construir autoridade, nutrir relacionamentos e oferecer uma curadoria personalizada em que a cliente já está: no Instagram, no WhatsApp ou no TikTok.
Enquanto o profundo conhecimento do mercado e tendências de beleza garantem o aconselhamento correto e a confiança mútua, a inovação traz a agilidade que o mundo de hoje exige - que permite à Consultora de Beleza vender para qualquer lugar do país com um clique. Isso porque nossa consumidora é transgeracional e está conectada sobretudo pelo celular.
Ao longo da sua trajetória, você enfrentou desafios específicos por ser mulher em posições de liderança?
Toda mulher, esteja ela em uma posição de liderança ou não, já sentiu o peso de ter sua competência questionada ou sua voz silenciada em algum momento. Isso faz parte de um desafio estrutural da nossa sociedade. No entanto, essas barreiras também nos tornaram extremamente resilientes. Na Natura, sinto um contexto diferente, fruto de um trabalho consistente ao longo dos anos em diversidade e inclusão, e hoje tenho orgulho de fazer parte de uma empresa em que tantas mulheres ocupam posições de liderança.
O que ainda precisa avançar no Brasil quando falamos de equidade de gênero no mercado de trabalho?
Vivemos o reflexo de um status quo transversal, presente em inúmeros países, que insiste em romantizar a mulher ‘multitarefa’. Para evoluirmos de fato, a mudança precisa ser cultural e começar na base: precisamos criar meninos empáticos para que se tornem homens que compartilhem responsabilidades, e não apenas “ajudem” em casa.
Como você define, na prática, uma liderança feminina forte hoje?
Os princípios de liderança forte são os mesmos, independente do gênero. Entre eles, obsessão pelo cliente, coragem de discordar e se comprometer, pensar grande, errar rápido (e barato) e medir o que realmente importa. Entendendo que nós mulheres “equilibramos mais pratinhos”, acredito que ser “forte” o tempo todo, além de exaustivo, pode acabar sufocando o potencial das pessoas e dos times. Mostrar inseguranças ou medos não nos diminui como líderes; pelo contrário, humaniza o processo e convida o time à colaboração real. Para mim, o verdadeiro poder reside na empatia e na capacidade de gerar conexões autênticas. Saímos da era da força bruta para a era da força emocional.
Existe alguma decisão difícil que tenha reforçado sua identidade como líder?
Sim. Em um momento crítico da minha startup, eu tinha duas opções muito claras: dobrar o tamanho da empresa em um mês, com contratos já encaminhados, ou encerrar uma unidade de negócio inteira. Crescer significava também dobrar o tamanho do problema. Tínhamos fila de espera de novos clientes, mas modelo de negócios não se provava. Eu escolhi encerrar. Foi uma decisão difícil, porque ia contra o instinto natural de crescer.
Que conselhos você daria para mulheres baianas que querem crescer profissionalmente ou empreender?
Meu conselho é: não peça permissão para crescer. Construa competência real, entregue resultado consistente e se coloque em posições de decisão — mesmo antes de se sentir 100% pronta. Use rede como alavanca, mas não como dependência. Construa relações de troca genuína, onde você também gera valor. Empreender é solitário! No fim, crescimento profissional vem da capacidade de escutar o mercado, aprender rápido, executar melhor que a média, tomar decisões difíceis quando necessário.
Como transformar ideias em projetos concretos em estrutura, muitas vezes, rígidas?
A chave é achar as brechas para rodar testes pequenos e rápidos sem pedir muita licença. Deu certo? Mostra o resultado e vai ganhando espaço. É assim que se escala o sucesso e acaba colaborando para uma organização ficar mais ágil pela eficiência.
Qual o papel da rede de apoio e da colaboração na construção de carreira?
A rede de apoio é central, sobretudo para as mulheres. Sem ela, é impossível manter todos os “pratinhos” girando: carreira, família e autocuidado etc... As mulheres já sabem disso há séculos, não é mesmo? Ninguém chega ao topo jogando sozinho, o sucesso é um esporte de equipe.
Que legado você gostaria de deixar dentro das organizações por onde passa?
Eu gostaria de deixar uma cultura de inovação e de empreendedorismo — onde as pessoas se sintam responsáveis por fazer acontecer, com autonomia para testar, errar e aprender rápido. Um ambiente mais irreverente, menos burocrático, com mais coragem para questionar e construir o novo.
